Le désengagement n’est rarement d'emblée retentissant. Il se traduit rarement par des conflits ouverts, des démissions fracassantes ou un échec flagrant. Le plus souvent, il s'installe progressivement : moins de questions, des revues de demandes de fusion allégées, des rétrospectives plus rapides et une équipe toujours productive, mais avec moins de franchise, d'initiative et de conviction.

C’est en partie ce qui rend le désengagement difficile à endiguer. Lorsqu’ils finissent par le nommer, les dirigeants le confondent souvent avec un problème de motivation. Les gens semblent moins énergiques, moins proactifs ou émotionnellement détachés, ce qui laisse supposer qu’ils se soucient moins de la situation. En pratique, le désengagement est souvent plus préoccupant et plus utile à comprendre : il signale que le système a appris aux individus à moins s’exprimer, à moins prendre de risques et à moins attendre de leur environnement.

Cet article aborde le désengagement comme un problème systémique avant même qu'il n'affecte la performance. Il examine comment des équipes de développement compétentes peuvent se démotiver, comment distinguer les symptômes des causes et comment les dirigeants peuvent rétablir la confiance, l'autonomie et la dynamique. L'objectif n'est pas de proposer une solution miracle pour remotiver, mais de vous aider à identifier ce phénomène suffisamment tôt pour l'interrompre.

Identifier les symptômes du désengagement

Le désengagement se manifeste rarement de façon spectaculaire. Il s'installe insidieusement par des moments répétés qui, pris individuellement, paraissent anodins et ne deviennent évidents qu'après coup. Les indicateurs mettent généralement du temps à refléter ces changements ; les premiers signes sont donc presque toujours comportementaux.

Vous l'entendrez peut-être lorsque les réunions quotidiennes se résumeront à un simple compte rendu de l'état d'avancement, sans que les véritables obstacles ne soient mentionnés. Vous le verrez peut-être lorsque les demandes de fusion resteront sans réponse, ou lorsque les retours seront si superficiels qu'ils n'apporteront plus aucune amélioration. Sprint après sprint, les tâches sont abandonnées dans l'indifférence générale. Les espaces de discussion, autrefois animés par des débats sur l'architecture, ne contiennent plus guère que des informations logistiques, des GIF et le silence. Les rétrospectives s'achèvent rapidement, non pas parce que tout va bien, mais parce que personne ne croit que la franchise puisse changer la donne.

Le désengagement laisse des traces différentes selon les rituels d'équipe.

• Lors des mêlés quotidiennes, cela se traduit par de la prudence et des mises à jour techniques.
• Lors de la planification, cela ressemble à une acceptation tacite d'un travail auquel personne ne croit vraiment.
• Lors des rétrospectives, cela ressemble à des observations polies, sans tension, sans appropriation et sans suite.
• Lors d'une revue de code, cela ressemble à un commentaire tardif, superficiel ou purement formel.

Ce sont des symptômes, pas des conclusions. Une équipe discrète n'est pas forcément une équipe paresseuse. Il s'agit souvent d'une équipe qui a appris que prendre la parole est risqué, inutile, épuisant, voire les trois à la fois.

Si vous remarquez deux ou plusieurs de ces signes qui persistent pendant des semaines, considérez-les comme un signal d'alarme. Ils vous indiquent où orienter vos recherches lors des conversations à venir.

Un modèle simple : symptômes, affections, mécanismes, interventions

Le désengagement devient plus facile à gérer une fois qu'on distingue quatre niveaux.

• Les symptômes sont ce que vous pouvez observer : silence lors des réunions, manque d’initiative, rituels artificiels et évaluations superficielles.
• Les conditions systémiques sont les causes environnementales : un encadrement insuffisant, des priorités instables, des frictions chroniques, des limites de décision floues et une faible reconnaissance.
• Les mécanismes psychologiques que ces conditions engendrent chez les individus sont la prudence, la diminution de la prise de parole, l'impuissance acquise, la résignation et l'autoprotection.
• Les interventions sont ce que les dirigeants, les équipes et les organisations peuvent changer : la manière dont le feedback est donné, le déroulement des rituels, les frictions éliminées, l’autonomie clarifiée et les comportements récompensés.

Sans cette distinction, il est facile de proposer la mauvaise solution. Encourager le courage ne dissipera pas la confusion stratégique. Plus d'autonomie ne calmera pas la peur. Une séance d'écoute ne réparera pas un processus de développement défaillant.

Le silence n'a pas toujours la même signification

Toutes les équipes discrètes ne sont pas désengagées de la même manière. Certaines sont surchargées de travail, d'autres sont épuisées, certaines ont des difficultés à définir leurs priorités, d'autres sont limitées par des décisions prises ailleurs, et d'autres encore sont tout simplement lassées de soulever des problèmes qui n'aboutissent à rien.

C’est pourquoi le diagnostic est important. Un même symptôme, comme le silence, peut provenir de la peur, de la fatigue, d’un sentiment d’inutilité, d’une ambiguïté ou d’un décalage. Le désengagement est une conséquence fréquente de ces situations, mais ce n’est pas la seule explication.

La question n'est pas seulement « Les gens parlent-ils moins? » La question plus pertinente est : « Pourquoi la prise de parole semble-t-elle moins probable, moins utile ou moins sûre qu'auparavant? »

Pourquoi nous nous éloignons les uns des autres

Le désengagement ne survient pas par hasard. Il se développe généralement lorsque le sens, les compétences, la sécurité et le sentiment d'autonomie s'érodent au fil du temps.

L'une des premières difficultés est l'absence de mentorat. Les développeurs juniors se retrouvent démunis sans encadrement, tandis que les ingénieurs seniors ont le sentiment que leur expérience est sous-exploitée. Sans modèles visibles de leadership technique et de collaboration, les nouveaux membres de l'équipe ont peu de perspectives d'évolution, et les vétérans commencent à se désintéresser de l'avenir de l'équipe.

L'inefficacité du leadership aggrave le problème. Lorsque la vision est floue ou que les priorités changent chaque semaine, la confiance s'effrite. Les collaborateurs peinent à comprendre ce qui compte, pourquoi c'est important et si leurs efforts résisteront au prochain revirement. Les procédures remplacent insidieusement le sens. Les rituels, comme les réunions quotidiennes, la planification et les rétrospectives, perdent de leur efficacité.

La créativité est souvent la prochaine victime. Lorsque les développeurs reçoivent des instructions précises, sans aucune liberté d'exploration, et sont pénalisés pour toute initiative, l'innovation s'étouffe. Les idées meurent avant même d'avoir pu être exprimées. L'autonomie cède la place à la conformité.

Le facteur motivationnel joue également un rôle important. La théorie de l'autodétermination, associée à Deci et Ryan, est pertinente car elle met en lumière trois conditions essentielles à une motivation durable : l'autonomie, la compétence et l'appartenance. Lorsque les individus perdent le contrôle de leur travail, cessent de se sentir efficaces ou ne se sentent plus connectés à leur équipe, le risque de désengagement augmente considérablement.

Et derrière tout cela se cache une dure réalité : lorsque l’excellent travail ne suscite ni reconnaissance, ni confiance accrue, ni progression, ni amélioration des conditions de travail, l’apathie devient compréhensible. Le désengagement se transforme alors en mécanisme d’autoprotection.

Il ne s'agit pas de faiblesses personnelles. Elles reflètent un système qui récompense plus facilement la conformité que la curiosité, et l'efficacité que l'apprentissage.

Le mécanisme central : voix réduite, agentivité réduite, engagement réduit

Le désengagement s'explique par un processus simple : lorsque prendre la parole est perçu comme dangereux ou inutile, les individus contribuent moins. En contribuant moins, ils se sentent moins impliqués. Et lorsque ce sentiment d'implication diminue, l'engagement s'ensuit.

Le désengagement est rarement dû à une perte soudaine de motivation. Il résulte plus souvent d'une diminution de la capacité d'expression, d'une perte de contrôle et d'une perte de confiance dans l'utilité des efforts.

C’est pourquoi la sécurité psychologique est si importante.

Sécurité psychologique avant le désengagement

Avant que le désengagement ne s'installe complètement, quelque chose de plus subtil s'érode souvent en premier: la sécurité psychologique, la conviction qu'il s'agit d'un lieu où il est possible de parler, de questionner, de contester, de demander de l'aide et de prendre des risques interpersonnels en toute sécurité.

Les travaux d'Amy Edmondson sur la sécurité psychologique sont pertinents ici car ils envisagent la franchise comme une condition d'apprentissage, et non comme un trait de personnalité. Lorsqu'un ingénieur craint d'être ridiculisé pour avoir soulevé une préoccupation, la réaction logique est de cesser d'en soulever. Lorsqu'une personne constate que toute critique sincère est ignorée ou sanctionnée, sa curiosité s'estompe. L'initiative disparaît. L'équipe continue de travailler, mais avec moins de franchise et un apprentissage partagé amoindri.

La sécurité psychologique n'est pas l'absence de normes. C'est la condition qui rend possible la contribution sincère, la remise en question et l'apprentissage. Les équipes performantes allient sécurité, clarté et responsabilisation. Sans sécurité, les normes engendrent la peur. Sans normes, la sécurité engendre un confort stérile. Une culture d'ingénierie saine favorise la liberté d'expression et encourage l'amélioration continue.

La boucle de désengagement

Une manière pratique de comprendre cela est de le considérer comme une boucle :

Les frictions et les ambiguïtés engendrent l'incertitude. Cette incertitude provoque l'hésitation. L'hésitation se mue en silence. Le silence affaiblit le sentiment d'appartenance. Ce sentiment d'appartenance amoindri se transforme en détachement et, finalement, en cynisme. Le cynisme renforce alors la conviction qu'il est inutile de prendre la parole.

C’est pourquoi le désengagement a souvent tendance à s’auto-entretenir une fois installé au sein d’une équipe. Le système inculque alors le repli sur soi.

Le processus de responsabilité de Christopher Avery est ici utile comme outil d'interprétation. Les individus passent souvent par le blâme, la justification, la honte et l'obligation avant d'atteindre la responsabilité. Dans un environnement désengagé, ils peuvent se retrouver bloqués à ces étapes intermédiaires. Ils cessent d'espérer une amélioration et se contentent de gérer leur déception.

Diagnostiquer avant de prescrire

Avant de tenter de remédier au désengagement, il est essentiel d'en identifier la cause principale. C'est souvent à ce stade que de nombreuses interventions, pourtant bien intentionnées, échouent. Face au silence, au manque d'initiative ou à l'apathie, les responsables se précipitent pour encourager, rassurer ou exhorter. Or, une équipe silencieuse peut se sentir en insécurité, surchargée, sceptique, démotivée, soumise à des contraintes politiques ou tout simplement épuisée. L'intervention doit donc être adaptée à la situation.

Une méthode simple pour diagnostiquer ce schéma consiste à poser quatre questions.

1. L'équipe a-t-elle peur ou est-elle simplement sceptique?

Si les gens hésitent à parler parce qu'ils ont l'impression de prendre un risque, le problème est celui de la sécurité. S'ils parlent moins parce que l'expérience leur a appris que rien ne change, le problème est celui de l'inutilité.

2. L'énergie est-elle faible à cause de la friction ou du sens?

Si l'équipe est submergée par des outils défaillants, des interruptions et des lenteurs organisationnelles, le problème peut être dû à des frictions chroniques. Si le travail semble déconnecté de tout résultat concret, le problème peut résider dans son sens.

3. Le faible niveau d'initiative est-il dû à une faible autonomie ou au fait que les revirements ont engendré une prudence accrue?

Certaines équipes ont peu de marge de manœuvre. D'autres en ont techniquement, mais des revirements répétés, des suggestions ignorées ou d'importantes modifications ont dissuadé les équipes d'investir.

4. À quel niveau le problème se situe-t-il réellement?

Certains problèmes relèvent de la gestion, comme la manière dont l'incertitude est gérée ou dont le feedback est donné. D'autres sont liés à l'équipe, comme le déroulement des rituels ou le partage des évaluations. D'autres encore sont organisationnels, comme des priorités instables, des incitations qui privilégient les résultats à court terme au détriment de l'apprentissage, ou des frictions chroniques avec la plateforme.

C’est pourquoi le diagnostic doit se faire en tenant compte du contexte, et non par simple intuition. Il faut observer où le symptôme apparaît.

• Lors des mêlées quotidiennes, les participants font-ils état de l'avancement des projets tout en évitant les points bloquants?
• Dans leurs rétrospectives, décrivent-ils les problèmes superficiels en évitant les tensions?
• Lors d'une revue de code, les commentaires améliorent-ils le travail ou se contentent-ils de décharger les responsables de leurs responsabilités?
• Lors des tête-à-tête, les gens évoquent-ils ouvertement leurs problèmes ou seulement une fois la confiance rétablie?

Un diagnostic léger peut aider :

• La peur se manifeste souvent par la prudence ou par une réticence à contester publiquement.
• L’inutilité se traduit souvent par « nous avons déjà soulevé ce point » ou « rien ne changera ».
• Les frictions se manifestent souvent par de la fatigue, de l'irritabilité et des plaintes récurrentes concernant les efforts déployés simplement pour rester opérationnel.
• Un manque de finalité se traduit souvent par une exécution mécanique, sans grande considération pour l'impact sur l'utilisateur.
• Une faible autonomie se traduit souvent par de l'attente, une escalade des tensions et une acceptation passive des décisions prises ailleurs.

Des messages plus inspirants ne suffiront pas à réparer un processus défaillant. Plus d'autonomie ne dissipera pas la peur. Une meilleure écoute ne résoudra pas la confusion stratégique. Seul un diagnostic précis permet d'éviter qu'un problème d'engagement ne se transforme en un ensemble de solutions inadaptées.

De l'apathie à l'action : inverser le cycle

Briser le cycle de désengagement ne se fait pas du jour au lendemain. C'est un changement délibéré des conditions, fruit de nombreuses petites actions répétées. Ce qui change la donne, ce n'est ni un slogan ni un discours à la foule, mais une attitude empreinte d'honnêteté, de clarté et de concrétisation qui redonne tout son sens à la participation.

Les six interventions ci-dessous sont plus efficaces lorsqu'elles sont considérées comme des réponses à des conditions spécifiques plutôt que comme un ensemble de mesures culturelles génériques.

• Si le problème principal est la peur, commencez par la sécurité.
• Si le problème principal est l'inutilité, commencez par l'action et par un suivi visible.
• Si le problème principal est la friction, commencez par éliminer la douleur récurrente.
• Si le problème principal est le manque de sens, commencez par reconnecter le travail aux résultats.

Avant de choisir une intervention, demandez-vous quel comportement l'équipe doit réapprendre en priorité. Dans les équipes désengagées, la première chose qui disparaît souvent est la participation sincère : identifier les risques, remettre en question les hypothèses et admettre rapidement ses propres incertitudes. C'est pourquoi la première étape consiste à envoyer un signal social clair indiquant que s'exprimer est utile, sans danger et attendu.

1. Modéliser le courage

On confond souvent courage et confiance, mais ce sont deux choses différentes. La confiance, c'est connaître la réponse. Le courage, c'est lever la main quand on ne la connaît pas.

Dans une équipe démotivée, le déclic ne se produit pas lorsqu'une personne s'exprime parfaitement, mais lorsqu'elle parle avec sincérité. Un développeur admet ses incertitudes. Quelqu'un remet en question une hypothèse. Quelqu'un nomme un risque que tous les autres ont ignoré.

Ce qui se passe ensuite importe plus que l'acte lui-même. Si le silence s'installe ou si la préoccupation est ignorée, la leçon est claire : le silence est plus sûr. Si, au contraire, la préoccupation est accueillie, explorée et considérée comme constructive, la leçon change.

De petites phrases ont plus d'importance que les dirigeants ne le pensent. Essayez :

• « Parlez-nous-en davantage. »
• « Quel risque voyez-vous? »
• « Il se peut que je passe à côté de quelque chose. Qu’est-ce que je ne vois pas? »
• « Merci d'avoir soulevé ce point si tôt. »

Un bon point de départ est votre prochaine réunion d'équipe. Si personne ne remet en question une hypothèse, n'admet d'incertitude ni ne mentionne de risque, ne confondez pas cela avec un consensus. Posez une dernière question avant de passer à la suite.

2. Modéliser la vulnérabilité

Dès qu'un dirigeant déclare : « Je ne sais pas, mais cherchons ensemble », l'atmosphère change. Reconnaître son incertitude n'enlève rien à sa crédibilité lorsqu'on lui donne une direction claire. Au contraire, cela renforce la confiance, car il montre que la vérité prime sur l'image.

La vulnérabilité a besoin d'équilibre. Trop se confier ou douter constamment de soi peut engendrer de l'instabilité. L'important n'est pas de paraître incertain, mais de montrer que l'humilité, la responsabilité et la détermination peuvent coexister.

Le langage utile d'un dirigeant comprend :

• «Je peux me tromper.»
• « Distinguons l’erreur de la personne. »
• « Qu’est-ce qui permettrait de contester cela plus facilement la prochaine fois? »
• «Voici ce que je sais, voici ce que je ne sais pas, et voici ce que nous allons faire ensuite.»

Une solution pratique consiste à modéliser ce phénomène lors des incidents, de la planification et des rétrospectives. Plus l'incertitude est visible, plus la modélisation est utile.

3. Concevoir pour l’autonomie

Le désengagement se dissimule souvent derrière l'hésitation. Ce n'est pas toujours par indifférence, mais plutôt par incertitude quant à ce sur quoi les gens ont de l'influence.

L'autonomie, c'est savoir ce que l'on peut décider, ce que l'on peut changer et ce qui est véritablement hors de notre contrôle. Sans cette clarté, on a tendance à la prudence. Avec elle, on recommence à agir comme un véritable propriétaire.

C’est là que la dimension d’autonomie de la théorie de l’autodétermination prend tout son sens. Les individus sont plus enclins à investir lorsqu’ils comprennent clairement leurs marges de manœuvre. L’ambiguïté concernant l’autorité a souvent un effet perturbateur plus rapide que les dirigeants ne le pensent.

L'autonomie sans structure peut être contre-productive. Trop de liberté, sans contexte partagé, engendre de l'anxiété plutôt que de l'énergie. Les équipes performantes allient confiance et transparence dans les limites de décision. Chacun sait où agir, quand faire remonter l'information et comment fonctionnent les boucles de rétroaction.

Une solution pratique consiste à définir clairement une limite de décision. Il faut identifier un domaine où l'équipe peut décider sans attendre et un autre où une remontée d'information est nécessaire. L'ambiguïté réduit souvent la marge de manœuvre plus rapidement que les dirigeants ne le pensent.

4. Réduire les frictions, restaurer l'espoir

Tous les ingénieurs connaissent cette sensation. Vous êtes prêt à construire, mais la chaîne de production se bloque. Les tests échouent de manière aléatoire. Les réunions vous accaparent la matinée. À midi, l'élan est brisé.

Les frictions ne se contentent pas de ralentir les progrès ; elles minent le moral. À la longue, les frictions chroniques engendrent un désengagement, car elles inculquent aux individus l’idée que l’effort est coûteux et que l’amélioration est improbable.

La solution ne nécessite ni programme de transformation ni changement de culture d'entreprise. Elle commence par un geste concret d'attention. Identifiez un problème connu de tous. Corrigez-le. Puis, rendez l'amélioration visible.

Lorsqu'un test instable disparaît ou qu'un déploiement redevient fiable, l'équipe récupère bien plus que du temps. Elle obtient la preuve que les conditions peuvent s'améliorer.

Une bonne règle consiste à poser à l'équipe une question simple : « Qu'est-ce qui rend le travail de qualité inutilement difficile en ce moment ? » Ensuite, il faut corriger la réponse la plus partagée qui soit réaliste et réalisable.

5. Maintenir la conversation

La culture change lorsque l’engagement devient un sujet de conversation, et non plus seulement un indicateur.

N’attendez pas l’enquête annuelle pour vous interroger sur le bien-être de l’équipe. Posez la question lors d’entretiens individuels, de rétrospectives et de conversations informelles.

• « Qu’est-ce qui vous mine? »
• « Qu’est-ce qui vous a paru le plus mécanique ces derniers temps? »
• « Où est-ce que prendre la parole reste encore coûteux? »
• « Qu’est-ce qui a été le mieux cette semaine? »

Écouter ne signifie pas tout régler immédiatement, ni prétendre que tous les problèmes peuvent être résolus d'un seul coup. Parfois, le simple fait d'être entendu constitue déjà une intervention. Mais à terme, un dialogue franc et régulier instaure une norme : l'équipe est autorisée à nommer la réalité.

Pour le rendre pratique, intégrez une question récurrente à un rituel existant plutôt que d'en créer un nouveau. Par exemple : « Qu'évitons-nous de dire? » ou « Qu'est-ce qui devient plus difficile que prévu? »

6. Reconstruire la raison d’être

Lorsque les équipes perdent de vue la raison d'être de leur projet, le travail devient mécanique. Les projets s'enchaînent sans cohérence. Les réunions se confondent. La vitesse remplace le sens.

Le sens n'est pas un slogan motivant. C'est la logique émotionnelle qui relie l'effort à son impact. Lorsque l'on constate que notre travail améliore l'expérience utilisateur, soulage la souffrance ou crée quelque chose d'utile, on retrouve de l'énergie.

Les équipes les plus engagées parlent de résultats et pas seulement de production. C'est l'une des raisons pour lesquelles la critique agile de Rigby, Sutherland et Takeuchi reste pertinente. Les rituels perdent de leur valeur lorsqu'ils deviennent routiniers. Ils en retrouvent lorsqu'ils relient le travail à des résultats concrets.

Une approche pratique consiste à reformuler une tâche, une épopée ou un objectif de sprint en mettant l'accent sur les avantages pour l'utilisateur, l'entreprise ou l'équipe une fois la tâche accomplie. Si ces avantages ne sont pas clairement définis, le travail risque de paraître mécanique.

La sécurité n'est pas l'absence d’imputabilité

Une mise en garde importante : rétablir l'engagement ne signifie pas abaisser les exigences.

La sécurité psychologique est parfois confondue avec le confort, une empathie sans bornes ou l'absence de conséquences. En réalité, les équipes performantes associent sécurité et responsabilisation. Elles créent un environnement où il est possible de questionner, de remettre en cause, de reconnaître ses erreurs et d'apprendre, tout en maintenant une clarté quant aux attentes, à la qualité et au suivi.

Ceci est particulièrement important dans le milieu de l'ingénierie. L’analyse objective ne rime pas avec négligence. La bienveillance ne dispense pas de rigueur. L'objectif n'est pas d'excuser les erreurs évitables, mais de créer un environnement où les erreurs, les risques et les signaux faibles sont détectés suffisamment tôt pour permettre l'amélioration du système.

Par où commencer

Si vous essayez d'enrayer le désengagement au sein d'une véritable équipe, commencez par des actions simples et visibles.

Semaine 1 : identifier les symptômes les plus marqués

Demandez aux gens où ils se sentent bloqués, incompris ou épuisés.

Semaine 2 : corriger une source de friction visible

Choisissez un élément que tout le monde reconnaît et rendez l'amélioration visible.

Semaine 3 : clarifier une limite de décision

Indiquez clairement ce que l'équipe peut décider sans attendre et ce qui nécessite encore une remontée d'information.

Semaine 4 : avoir une conversation honnête

Parlez directement de ce qui vous semble dangereux, futile ou mécanique dans la façon de travailler actuelle.

On ne rétablit pas l'engagement en lançant une initiative culturelle. On le rétablit en redonnant à la participation le sentiment qu'elle est possible.

À quoi ressemble l'amélioration

Le rétablissement se manifeste généralement dans le comportement avant dans l'humeur.

Recherchez des signes comme ceux-ci :

• Des désaccords avec plus de candeur
• L’apparition plus précoce des bloqueurs
• Des discussions plus substantielles sur les demandes de fusion
• Des personnes plus discrètes contribuent à nouveau
• Des rétrospectives avec une tension constructive plutôt que de simples commentaires superficiels et polis.
• De plus en plus de signes indiquent que les gens tentent d'influencer leur environnement plutôt que de simplement le subir.

Les gens ne deviennent pas soudainement joyeux. Ils deviennent plus honnêtes, plus adaptables et plus disposés à s'impliquer.

C’est là le véritable passage de l’apathie à l’action.

La boucle du renouvellement

Le courage invite à la vulnérabilité. La vulnérabilité engendre la confiance. La confiance favorise l'autonomie. L'autonomie ravive le sens. Le sens rend le progrès visible. Le progrès redonne du courage.

C'est la boucle dans l'autre sens.

Le changement ne s'opère pas en un seul atelier ni en un seul trimestre. Il se déploie progressivement, au fil d'un rythme fait d'honnêteté, d'autonomisation et de suivi, jusqu'à ce que ces comportements cessent d'être perçus comme des initiatives et deviennent une véritable culture.

Réflexion finale

Le désengagement est rarement d'abord un problème de motivation. Il s'agit généralement d'un signal d'alarme du système.

Quand les gens cessent de s'exprimer, de proposer des solutions ou de s'intéresser aux choses, la question n'est pas de savoir comment les inciter davantage. La question est de savoir ce que le système leur a appris sur la manière de prendre la parole, d'influencer les résultats et d'espérer une amélioration.

C’est pourquoi la première étape la plus utile est rarement l’inspiration, mais le diagnostic.

Nommez clairement la souffrance. Identifiez si la situation dominante est la peur, le sentiment d'impuissance, les tensions, le manque de sens ou le manque de capacité à agir. Ensuite, intervenez au niveau approprié : au niveau du manager, de l’équipe ou de l’organisation.

Rétablir la sécurité pour que chacun puisse s'exprimer. Redonner aux individus le pouvoir d'agir afin qu'ils puissent influencer. Relancer le progrès pour que chacun puisse y croire.

Agissez ainsi de manière constante, et l'engagement recommencera pour la même raison qui l'avait fait disparaîtren: les gens apprennent du système qui les entoure.

Notes sur les preuves et l'attribution

Plusieurs idées présentées dans cet article s'appuient sur des travaux établis en psychologie organisationnelle et en recherche en gestion, même si l'article conserve un style accessible plutôt qu'académique.

L'idée que l'engagement et le désengagement soient des conditions façonnées par l'environnement de travail s'inspire directement des travaux de William A. Kahn sur les facteurs psychologiques de l'engagement et du désengagement au travail. L'accent mis sur la sécurité psychologique, la prise de risque interpersonnelle et les comportements d'apprentissage est fortement influencé par les recherches d'Amy Edmondson et par l'ouvrage « The Fearless Organization ». La réflexion sur l'autonomie, la compétence et l'appartenance provient de la théorie de l'autodétermination, associée à Deci et Ryan. La distinction entre le rituel axé sur la production et l'intention axée sur le résultat dans les environnements agiles est influencée par les écrits de Rigby, Sutherland et Takeuchi sur la transformation agile. La référence au projet Aristote de Google illustre, comme on le sait, que l'efficacité d'une équipe repose sur les modes d'interaction et les conditions partagées, et non uniquement sur la concentration des talents.

Le processus de responsabilité de Christopher Avery est présenté comme un outil d'interprétation utile pour comprendre le passage de la culpabilisation et de la justification à l'appropriation. Il n'est pas présenté ici comme le seul modèle explicatif du désengagement, mais comme une méthode pertinente pour comprendre comment les individus peuvent se retrouver bloqués dans des mécanismes d'autoprotection avant que la prise de responsabilité ne leur paraisse à nouveau possible.

Références

• Amy C. Edmondson, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth (2018)
• William A. Kahn, “Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work,” Academy of Management Journal (1990)
• Edward L. Deci and Richard M. Ryan, Self-Determination Theory
• Darrell Rigby, Jeff Sutherland, and Hirotaka Takeuchi, “Embracing Agile,” Harvard Business Review (2016)
• Google, Project Aristotle
• Christopher Avery, The Responsibility Process